вторник, 30 декабря 2008 г.

Кризис уже начал надоедать людям. Значит скоро пройдет



Поздравляю всех! Кризис в головах пошел на спад. Если посмотрите на картинку - увидите два графика. Верхний - запросы пользователей, нижний - новостной фон. То что запросы пользователей пошли вниз - это хорошо, но особенно хорошо, что они пошли вниз даже несмотря на новостную атаку. Людей кризис уже достал, и народ хочет просто работать, развивать бизнес а не паниковать. Выкладываю ссылку, но не знаю заработает или нет:

Вот она:

http://www.google.com/trends?q=%D1%83%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%2C+%D0%B1%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D1%80%D0%BE%D1%82%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE%2C+%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%2C+%D0%B4%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%2C+%D0%B4%D0%B5%D1%84%D0%BE%D0%BB%D1%82&ctab=0&geo=RU&geor=all&date=ytd&sort=1

понедельник, 29 декабря 2008 г.

Бюджетирование во время кризиса


На форме Территория 1С www.kuban.ru наткнулся на интересную ветку:
http://www.kuban.ru/forum_new/forum9/files/317176.html
Где автор, некто Doomer, очень правильный вопрос обозначил. Очень понравился мне пост [21]:
Если когда и нужно ПОЗАРЕЗ бюджетирование - то как раз в период кризиса. Ибо в нервотрепке и суматохе - люди банально не знают за что хвататься, забывают о срочном, активируются всякого рода дельцы... Сценария нужно только два - кризисный и катастрофический. Мой индекс качества планирования - летом/сейчас Квартальное: 78/50%, месячное 81/65, декадное 88/70. Так что кризис в Б. есть......Только оно (Б.) - в период кризиса САМО ОБЯЗАНО СТАТЬ бюджетным. Никаких мега-проектов на 2 млн$ при обороте в 200 млн$ там быть не должно (но все IT - шники считают именно так). Никаких консультантов по 500 р/час. Особенно - если Б. только ставится. Имеющиеся дорогие проекты - морозить до лета....Дык вот, нужно сделать несколько форм для подразделений в бесплатном OO Calc, разлинеить подекадно квартал и вбить туда все, что народ итак помнит и держит в голове и склеротичках-ежедневниках: что когда платить (%% по кредитам, "острые" долги, коммуналку, потом вбить выручку, подбить кэш нарастающим итогом, забить минусы подвижкой платежей (делается автоматически - VLOOKUP/ВПР - и номер декады рядом с суммой - и Excel / Calc сам передвинет платеж так, чтобы в декаде не было "минуса". Назначить премию, пусть и символические 500 руб. "каждому" за соблюдение расходов по плану - и вперед! И оно взлетит. Правда пролетит недолго - 2-3 месяца. Иногда этого достаточно......А чтобы летело дольше - бюджет надо актуализировать - вводя факт поверх плана и корректируя последний. А если наша любимая 1С этого не позволяет (чаще всего так и есть)из-за своей методологически-типовой девственности - то тогда Б. ставоится пустой забавою. Но хотя бы автоматизировать загрузку платежей макросом в Calc / Excel из сырца 1sbtrans - и уже будет полу-акутальная система. Только нужно продумать систему кодировки платежей по аналогии с со спр. Движение Ден. Средств. Лучше самого предприятия это не сделает никто.

Повестка дня: внедрить бюджетирование или купить автомобиль?


Закон ограниченных ресурсов диктует свою суровую логику – нам часто приходиться выбирать между приятным и полезным. Собственники бизнеса и топ-менеджеры крупных компаний отнюдь не исключение. Они, так же как и все среднестатистические обыватели мучаются проблемой выбора. Только вот выбор у них и поразнообразней и несравнимо сложней. Например: купить сегодня представительский автомобиль, почувствовать свой престиж, комфорт, безопасность или потратить сопоставимые деньги на внедрение бюджетирования, отдача от которого будет неизвестно когда? Уже завтра ездить на своей мечте или купить за полмиллиона какой-то диск, красная цена которому 20 рублей на Горбушке, а потом еще и за внедрение миллион отдать, а то и больше и ждать «эффекта»? Не лучше ли синица в руке, чем журавль в небе? Давайте попробуем разобраться.
Если быть предельно откровенным, то весь информационный поток, про «гибкость», «маштабируемость», «широкие возможности формирования отчетности» и прочий «позитив» в стиле NLP, которым в своей рекламе нас изрядно снабжают производители программных продуктов, дискредитирует понятие бюджетирования и систем управления в целом. У руководителей пытаются вызвать ложное впечатление, что если они купят коробку с программным продуктом за 20 тысяч долларов, то у них автоматически вырастут прибыли, персонал станет работать без ошибок, от клиентов не будет отбоя и так далее. Ясно одно, прибыли если и вырастут, то у производителей этих самых продуктов, а предприятие со своей «коробкой» пока что окажется в минусе. Многие компании через это уже прошли, и у их руководящих лиц остался, скажем так, неприятный осадок. Не смотря на такое «охлаждающее» введение, хочется отметить все же, что цель данной статьи – внести свою лепту в популяризацию бюджетирования, а также, по возможности, реабилитировать в глазах топ-менеджеров специализированные программные продукты. Это как с витаминами – их регулярный прием, конечно же, не обеспечивает нам сверхъестественных способностей, но это не означает, что от них следует отказываться.
Для начала развеем мифы об автоматизации бюджетирования. Представим, что некий анонимный руководитель крупного предприятия нанял независимого эксперта и не постеснялся задать ему каверзные вопросы.
Вопрос: Я прочитал в рекламе, что есть некий программный продукт «Х» и если я его куплю, то у меня предприятие заработает «как часики», вырастет прибыль, стоимость компании и так далее. Так ли это на самом деле?
Итак,
Миф № 1: Программа – это панацея от всех проблем.
Нет, к сожалению это не так. Программный продукт – это всего лишь инструмент автоматизации, и нужен он там, и только там, где есть рутина. Эффект от автоматизации проявляется тогда, когда затраты на саму автоматизацию существенно меньше вызываемого этой автоматизацией сокращения прямых и косвенных издержек. Надо заметить, что косвенные издержки зачастую обходятся предприятию дороже прямых. Банальная пересортица как результат сбоя во взаимодействии менеджеров и складских служащих, может нанести непоправимый урон репутации компании, и правильно выстроенный и автоматизированный бизнес-процесс может решить эту проблему.

Вопрос: Правда ли, что внедрив у себя на предприятии программу, я смогу сократить расходы на персонал?
Миф № 2: Внедрение программы позволяет сократить расходы на персонал.
Нет, за исключением редких случаев внедрение программы не только не позволит уменьшить расходы на персонал, но скорее всего их увеличит. Здесь работает несколько факторов:
1. На рынке труда стоимость персонала умеющего использовать программы более высокая, это в первую очередь вызвано тем фактом, что производительность труда такого персонала существенно выше.
2. Эксплуатация программы вызывает потребность в работе высококвалифицированных специалистах, таких как консультанты, программисты, системные администраторы, стоимость которых может достигать нескольких тысяч рублей за один час работы.
3. Внедрение программы, как правило, связано с возрастающим объемом работы персонала, особенно первое время. Часто руководство идет на увеличение штата для облегчения участи сотрудников. Дальше работает закон Паркинсона – численность штата не эластична в сторону понижения (прямо как цены на бензин и продовольственные товары J)

Вопрос: Мне часто приходится слышать, что если я хочу внедрить у себя на предприятии бюджетирование, то мне для этого достаточно купить программный продукт «Х», так ли это?
Миф № 3: Бюджетирование можно купить в магазине.
Нет, купить диск с программой и внедрить у себя на предприятии систему бюджетирования (бюджетного управления) это совсем не одно и то же. Можно сказать так: бюджетирование реально внедрить и вовсе без программного продукта, а купив специализированный программный продукт можно обнаружить, что он совершенно не подходит Вашему предприятию.

Вопрос: Мне в последнее время поступило несколько предложений о внедрении бюджетирования от фирм занимающихся автоматизацией, у них для этих целей вроде бы есть специально обученные программисты. Справятся ли они с этой задачей?
Миф № 4: Бюджетирование может внедрить программист.
Нет, программисты с задачей внедрения бюджетирования не справятся. Даже если Вам скажут по итогам внедрения, что теперь у Вас работает бюджетирование, скорее всего это будет означать, что у Вас работает программный продукт, а не система бюджетного управления, а это разные вещи. Но тут есть несколько оговорок. Во-первых, если у Вас на предприятии бюджетирование в том или ином виде уже есть, и его надо только автоматизировать, и есть грамотные сотрудники, готовые направлять программистов в нужное русло – то результат будет положительным. Но это правильнее называть не внедрением бюджетирования, а его автоматизацией. Также, удачное завершение внедрения могут обеспечить, программисты, которые на самом деле не столько программисты, сколько консультанты, профессионалы в области экономики и бизнеса, работающие на стыке автоматизации и управленческого консалтинга. Но опять же, подобных специалистов правильнее назвать консультантами, а не программистами, несмотря на то, что они зачастую обладают навыками программирования. Подобный феномен легко «проявить» на следующем примере: бухгалтер, так же как и оператор ЭВМ обладает навыками работы с компьютерными программами, но, тем не менее, его считают бухгалтером, а не оператором, т.к. бухгалтер это более квалифицированная профессия.

Вопрос: Послушав Ваши ответы, я уже засомневался в необходимости внедрения бюджетирования и его автоматизации. Если все так тяжело и дорого, зачем мне это нужно?
Миф № 5: Внедрение бюджетирования - это пустая трата денег.
Есть масса примеров, на основе которых можно сделать подобный вывод. Но это один из самых печальных выводов для Вашего бизнеса, которые Вы только можете сделать. Бюджетирование – это прежде всего конкурентное преимущество. Все тратят деньги на сотовую связь, хотя прекрасно понимают, что можно пользоваться более дешевой стационарной связью. Почему это происходит? Потому что сотовая связь это удобно, это выгодно, это дает время и свободу. То есть, то самое конкурентное преимущество. Представьте себе конкурентов, которые не пользуются сотовой связью из идеологических соображений! Представили? Какое чувство Вы испытали? Уверен, Вы улыбнулись и подумали: «я не знаю, почему эти ребята не используют сотовую связь, но я знаю одно – для меня это чертовски хорошо!». Но в наши времена это конкурентное преимущество есть у всех... а теперь на мгновенье допустите, что есть нечто, способное дать конкурентное преимущество в тысячу раз, а может даже и в десять тысяч раз сильнее, чем сотовая связь. И Вы будете одним из немногих, у кого оно есть. Как Вы будите ощущать себя после этого? Какую долю рынка будете занимать? Сколько процентов рентабельности будет у Вашего предприятия? Сколько представительских автомобилей Вы можете купить безболезненно для бюджета? И Вы можете получить это конкурентное преимущество. Уже сегодня.

Итак, полагаю, мы с Вами окончательно определились – бюджетированию быть. Далее нам предстоит ответить на предметные вопросы:
Что значит бюджетирование? Как внедрить бюджетирование? Своими силами или привлекать подрядчика? Как выбрать подрядчика? Нужен ли программный продукт? Какой программный продукт выбрать? Как заставить сотрудников работать «по новому»? И, наконец, как определить, что у Вас бюджетирование заработало?

продолжение следует...

Как выбирать программу для бюджетирования?


Эта статья является выдержкой из семинара по бюджетированию, который мне довелось разрабатывать и проводить совместно с консультантами компании Ваш СоветникЪ

MS EXCEL

1С (бюджетирование в УПП)

ИНТАЛЕВ

Начинать лучше с MS Excel
Наверное, не стоит говорить о том, что составить бюджет на листке бумаги даже для небольшой организации не очень легкая задача, поэтому, очевидно, что хотя бы первичная автоматизация должна быть. С помощью чего же автоматизировать бюджетирование? Сразу скажем, к автоматизации бюджетирования на основе многофункционального, дорого программного продукта следует подходить очень взвешенно. Дело в том, что в отличие от регламентированного законодательством бухгалтерского учета, управленческий учет и планирование проектируются каждой организацией самостоятельно, под свои индивидуальные нужды. Двух одинаковых предприятий не бывает, и даже, несмотря на большую степень схожести некоторых предприятий, их системы бюджетирования могут кардинально отличаться друг от друга. Поэтому, если в компании бюджетирования нет – то управленцы еще не представляют, как оно должно выглядеть, и, следовательно, не могут дать своих оценок тому, или иному программному продукту, предъявить к нему предметные требования. Им нужен пример, поработав с которым, и отталкиваясь от которого они поймут, что на самом деле им нужно. Таким образом, на начальном этапе автоматизации бюджетирования следует разработать несложную рабочую модель системы в недорогом программном продукте, для этих целей лучше всего подходят электронные таблицы (относительно недорогой MS Excel или бесплатный Open Office Calc). Настроить бюджетирование в электронных таблицах несравнимо проще, нежели в специализированных продуктах. Это объясняется гибкостью электронных таблиц, быстротой и наглядностью настройки, низкой стоимостью программного продукта.
Со временем, поработав с электронными таблицами, некоторые управленцы могут прийти к выводу, что их компания уже «переросла» уровень Excel. И этому есть объяснение – дело в том, что электронные таблицы обладают рядом серьезных недостатков:
- Отсутствие полноценного многопользовательского режима работы. Это означает, что с одной таблицей в конкретный момент времени полноправно может работать только один пользователь.
- Слабая системы безопасности.
- Очень большая вероятность всевозможных ошибок (неправильная формула, нарушенная ссылка, «глюки» и т.д.)
- Необходимость двойного ввода информации, отсутствие возможности импорта и экспорта данных
- Сложность формирование аналитических отчетов, проведение план-фактного анализа, составления скользящих бюджетов и т.д.
Таким образом, автоматизация на основе серьезного продукта (назавем это "тяжелой" автоматизацией) может решить названные проблемы, существенно ускорить процесс составления бюджетов и улучшить качество планирования и контроля.
Готовность к "тяжелой" автоматизации
Как определить, что компания готова к автоматизации? Главный показатели – это наличие четкой методики, упорядоченности процесса бюджетирования и готовности руководства жить по законам бюджетирования. И следует помнить, что автоматизация хаоса ни к чему хорошему не приведет.
Оценка необходимости "тяжелой" автоматизации
Если компания готова к автоматизации бюджетирования как определить степень целесообразности этой автоматизации? Ответ очевиден - следует сопоставить затраты на автоматизацию и эффекты которые она даст. Причем под эффектами понимается не столько сокращение трудозатрат (этого, скорее всего, не будет), сколько нефинансовые эффекты (качество, скорость, организованность, большие аналитические возможности и т.д.). Математические методы здесь, к сожалению, применить практически нельзя, и оценка эффекта может быть только экспертной, но, тем не менее, порядок самого эффекта можно определить достаточно точно, и, следовательно, сделать вывод о необходимости автоматизации. Нужно учитывать также, что компании предлагающие услуги по автоматизации будут делать упор на положительные эффекты, избегая проблемные моменты, поэтому принимать решение о начале автоматизации следует осторожно. Также, желательно, что бы подобный проект методологически курировался консультантами в области бюджетирования из независимой компании.

пятница, 5 сентября 2008 г.

Бюджетирование. Готовимся к автоматизации.


Цикл управления. Контроль как основное звено бюджетного управления
Под бюджетированием в русскоязычной среде принято понимать два разных термина: бюджетное планирование и бюджетное управление, причем бюджетное планирование представляет собой часть системы бюджетного управления. Мы будем далее понимать под бюджетированием систему бюджетного управления. Для концептуального понимания бюджетирования важно осознать два краеугольных принципа бюджетирования - принцип цикла управления и принцип управления по центрам финансовой ответственности.

Цикл управления (цикл Деминга)
Управление любой системой можно представить в виде цикла:
1. Постановка целей
2. Планирование действий необходимых для достижения поставленных целей
3. Исполнение планов
4. Измерение (учет) достигнутых результатов
5. Анализ отклонений
6. Принятие управленческих решений
7. Корректировка планов и/или целей.


С позиции внедрения бюджетирования это означает, что Вы должны
1. Настроить систему планирования деятельности предприятия
2. Настроить систему управленческого учета хозяйственной деятельности в тех же форматах и по тем же правилам, что и планирование (это зачастую гораздо сложней разработки планирования)
3. Разработать процедуры определения отклонений от планов, анализ причин этих отклонений, и варианты управленческого воздействия
4. Принять управленческое воздействие – упрощенно говоря - поощрить отличившихся сотрудников, наказать провинившихся и пр.


План-фактный анализ
План-фактный анализ это один из основных инструментов бюджетного управления. Суть план-фактного анализа – увидеть отклонение фактических результатов от запланированных, определить место возникновения отклонений (продажи, производство, конкретное ЦФО не выполнившее план). После проведения подробного план-фактного сравнения можно заниматься анализом причин отклонений, а также их оценкой.


Гибкие бюджеты. Скользящие бюджеты. Динамические бюджеты
И все же одного план-фактного явно анализа недостаточно. Дело в том, что план-фактный анализ не отвечает на вопросы о том благоприятное ли данное отклонение для компании или нет. Для того, что бы ответить на подобный вопрос бюджет следует пересчитать под условия факта. Если мы видим, что у компании по факту относительно плана и выручка и затраты выше, как определить, хорошо это или плохо? Для таких целей составляется гибкий бюджет, в котором продажи увеличиваются до уровня фактических, а затраты пересчитываются. Если по новой версии бюджета оказывается, что затраты меньше фактических, значит все же изменения неблагоприятные, и наоборот.
Скользящие бюджеты составляются для того, что бы на настоящий момент в бюджете видеть более реальную картину. Когда план составлен (допустим на год вперед) мы видим, что следует предприятию делать. Через месяц часть плана становиться не актуальной – уже есть фактические данные и в формате бюджета удобно видеть фактические данные по прошедшим периодам.
Динамические бюджеты позволяют исходя из оперативно меняющейся обстановки составлять новые версии плана, более уточненные. Для этого создаются новые версии бюджетов.

Вот основные "узкие места" неавтоматизированного бюджетирования:
Трудоемкость многосценарного планирования (дорабатываю разделы помеченные серым цветом)
Трудоемкость составления скользящих бюджетов
Трудоемкость пересчета бюджетов
«Забывчивость» ответственных лиц за составление бюджетов
Сложность получения управленческого факта в случае если управленческий учет отличается от бухгалтерского
Наличие несовпадающих операций (хозяйственная операция может быть в управленческом учете и не отражаться в бухгалтерском, и наоборот)
Отличие управленческой учетной политики от бухгалтерской
Несоответствие финансовой и организационной структуры (ЦФО не совпадают со структурой юридических лиц и их подразделений)
Вопросы трансфертного ценообразования


Проблемы внедрения бюджетирования и пути их решения
Проблемы внедрения бюджетирования могут быть следующими:
· Отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования
· Отсутствие мотивации у персонала, особенно у руководителей ЦФО
· Проявление среди персонала сопротивлению изменениям (от тихого недовольства до открытого саботажа)
· Неправильно подобранные программно-технические средства, либо их не грамотная адаптация
Возможные пути решения проблем
Мотивация персонала
Для проекта важно, что бы на предприятии внедрение бюджетирование проводилось не от лица планово-экономического отдела или финансового отдела, а непосредственно от руководителя. Внедрение бюджетирования полностью перекраивает политическую карту предприятия, перераспределят негласные центры влияния. Все это подвергает психологический климат в коллективе значительной встряске. Поэтому важно проводить семинары для всего персонала, разъяснять новые правила, и, самое главное, не менять правила задним числом. Когда сотрудники почувствуют в бюджетировании Главный Закон вся система отношений к своей работе и к предприятию коренным образом улучшиться в лучшую сторону. Однако и собственникам и руководству предприятия приходиться идти на определенные жертвы, т.к. приходиться делать компанию более прозрачной для подчиненных.
Программно-технические проблемы
Крайне важно выбрать правильные продукты с программно-технической точки зрения. Разброс цен на продукты и на услуги по их внедрению может отличаться на порядок, а эффект не обязательно будет лучше в случае большей стоимости проекта. Данный вопрос можно решать только исходя из специфики отдельно взятого предприятия и универсальных рекомендаций здесь быть не может.

суббота, 30 августа 2008 г.

Бюджетирование проектов в MS Project







Наверное, все, кто, так или иначе, сталкивался с проектной деятельностью, задавались вопросом – а «как же понять, выгоден мне проект или нет?». Обычно берут Excel, примернонабрасывают план и - вперед. Project это делает гораздо приятней и красивей. В этой статье я постараюсь на примере показать как можно достаточно быстро и легко сделать простенький бюджет прямых доходов и расходов проекта и заодно подробно расписать проект. Оговорюсь сразу – цель не в том, что бы научить методологии бюджетирования, а в том, что бы показать как эту методологию можно реализовать в MS Project. Также надеюсь, что читатель знаком с самыми базовыми навыками работы с MS Project.

Разобьем на блоки нашу работу:
1) Определяем список ресурсов и их стоимость;
2) Определяем список задач;
3) Определяем длительность и порядок задач;
4) Назначаем задачам ресурсы;
5) Добавляем дополнительные поля (выручка, налоги, прочее затраты, финансовый результат по проекту).

Теперь по порядку:
В верхней панели щелкаем «Вид» - «Лист ресурсов», добавляем наших сотрудников и их часовую стоимость, указываем, что мы будем тратить на их работу (проезд, проживание). Если Заказчик активно участвует в проекте – указываем и его сотрудников (серый шрифт).




Определяем список задач - «Вид» - «Диаграмма Ганта», создаем задачи. Задачи могут быть суммарными (т.е. для них есть подчиненные задачи) и простыми задачами. Рекомендую сразу на вкладке «Дополнительно» указать следующие настройки (хотя это и не всегда правильно – но если опыта нет – лучше так):

Затем на вкладке ресурсы укажите, кто будет работать, и что ему для этого надо (материалы, билеты и т.п.). Также, для тех задач, которые являются контрольными точками - поставьте галку «Пометить задачу как веху», на примере она отображается как красный ромб. Кстати, цвет и надписи определяются путем форматирования пользователем.



Теперь самое интересное – как назначить проекту выручку, посчитать налоги, некоторые прочие прямые расходы, и, наконец, получить финансовый результат по проекту. Для этого следует создать несколько дополнительных полей и указать им формулы. Сервис – настройка – поля.


Переименовывайте поле «Число Х» так как вам нужно, например «Выручка», и щелкайте по кнопке «Формула».

Настроив несколько полей (например «выручка без НДС» = Выручка – Выручка*0,18; «маржинальный доход» = «Выручка без НДС» - «Затраты») вы и получите ваш бюджет проекта.