пятница, 5 сентября 2008 г.

Бюджетирование. Готовимся к автоматизации.


Цикл управления. Контроль как основное звено бюджетного управления
Под бюджетированием в русскоязычной среде принято понимать два разных термина: бюджетное планирование и бюджетное управление, причем бюджетное планирование представляет собой часть системы бюджетного управления. Мы будем далее понимать под бюджетированием систему бюджетного управления. Для концептуального понимания бюджетирования важно осознать два краеугольных принципа бюджетирования - принцип цикла управления и принцип управления по центрам финансовой ответственности.

Цикл управления (цикл Деминга)
Управление любой системой можно представить в виде цикла:
1. Постановка целей
2. Планирование действий необходимых для достижения поставленных целей
3. Исполнение планов
4. Измерение (учет) достигнутых результатов
5. Анализ отклонений
6. Принятие управленческих решений
7. Корректировка планов и/или целей.


С позиции внедрения бюджетирования это означает, что Вы должны
1. Настроить систему планирования деятельности предприятия
2. Настроить систему управленческого учета хозяйственной деятельности в тех же форматах и по тем же правилам, что и планирование (это зачастую гораздо сложней разработки планирования)
3. Разработать процедуры определения отклонений от планов, анализ причин этих отклонений, и варианты управленческого воздействия
4. Принять управленческое воздействие – упрощенно говоря - поощрить отличившихся сотрудников, наказать провинившихся и пр.


План-фактный анализ
План-фактный анализ это один из основных инструментов бюджетного управления. Суть план-фактного анализа – увидеть отклонение фактических результатов от запланированных, определить место возникновения отклонений (продажи, производство, конкретное ЦФО не выполнившее план). После проведения подробного план-фактного сравнения можно заниматься анализом причин отклонений, а также их оценкой.


Гибкие бюджеты. Скользящие бюджеты. Динамические бюджеты
И все же одного план-фактного явно анализа недостаточно. Дело в том, что план-фактный анализ не отвечает на вопросы о том благоприятное ли данное отклонение для компании или нет. Для того, что бы ответить на подобный вопрос бюджет следует пересчитать под условия факта. Если мы видим, что у компании по факту относительно плана и выручка и затраты выше, как определить, хорошо это или плохо? Для таких целей составляется гибкий бюджет, в котором продажи увеличиваются до уровня фактических, а затраты пересчитываются. Если по новой версии бюджета оказывается, что затраты меньше фактических, значит все же изменения неблагоприятные, и наоборот.
Скользящие бюджеты составляются для того, что бы на настоящий момент в бюджете видеть более реальную картину. Когда план составлен (допустим на год вперед) мы видим, что следует предприятию делать. Через месяц часть плана становиться не актуальной – уже есть фактические данные и в формате бюджета удобно видеть фактические данные по прошедшим периодам.
Динамические бюджеты позволяют исходя из оперативно меняющейся обстановки составлять новые версии плана, более уточненные. Для этого создаются новые версии бюджетов.

Вот основные "узкие места" неавтоматизированного бюджетирования:
Трудоемкость многосценарного планирования (дорабатываю разделы помеченные серым цветом)
Трудоемкость составления скользящих бюджетов
Трудоемкость пересчета бюджетов
«Забывчивость» ответственных лиц за составление бюджетов
Сложность получения управленческого факта в случае если управленческий учет отличается от бухгалтерского
Наличие несовпадающих операций (хозяйственная операция может быть в управленческом учете и не отражаться в бухгалтерском, и наоборот)
Отличие управленческой учетной политики от бухгалтерской
Несоответствие финансовой и организационной структуры (ЦФО не совпадают со структурой юридических лиц и их подразделений)
Вопросы трансфертного ценообразования


Проблемы внедрения бюджетирования и пути их решения
Проблемы внедрения бюджетирования могут быть следующими:
· Отсутствие понимания у участников проекта методологии, принципов бюджетирования
· Отсутствие мотивации у персонала, особенно у руководителей ЦФО
· Проявление среди персонала сопротивлению изменениям (от тихого недовольства до открытого саботажа)
· Неправильно подобранные программно-технические средства, либо их не грамотная адаптация
Возможные пути решения проблем
Мотивация персонала
Для проекта важно, что бы на предприятии внедрение бюджетирование проводилось не от лица планово-экономического отдела или финансового отдела, а непосредственно от руководителя. Внедрение бюджетирования полностью перекраивает политическую карту предприятия, перераспределят негласные центры влияния. Все это подвергает психологический климат в коллективе значительной встряске. Поэтому важно проводить семинары для всего персонала, разъяснять новые правила, и, самое главное, не менять правила задним числом. Когда сотрудники почувствуют в бюджетировании Главный Закон вся система отношений к своей работе и к предприятию коренным образом улучшиться в лучшую сторону. Однако и собственникам и руководству предприятия приходиться идти на определенные жертвы, т.к. приходиться делать компанию более прозрачной для подчиненных.
Программно-технические проблемы
Крайне важно выбрать правильные продукты с программно-технической точки зрения. Разброс цен на продукты и на услуги по их внедрению может отличаться на порядок, а эффект не обязательно будет лучше в случае большей стоимости проекта. Данный вопрос можно решать только исходя из специфики отдельно взятого предприятия и универсальных рекомендаций здесь быть не может.
Отправить комментарий