среда, 26 октября 2011 г.

Главное возражение при внедрении бюджетирования - "это запланировать невозможно"

Введение.
Очередной раз довелось сегодня услышать «коронную» фразу-возражение «это не возможно запланировать», услышал и что-то переключилось в голове. Надоело. Надоело каждый раз опускать глаза вниз, делать вид, что ты понимаешь всю серьезность положения и потом пытаться объяснить в трех предложения то, к чему природа шла миллионы лет. Решил написать статью и давать ее читать тем, кто хочет поспорить.
Мир вокруг вас это фантазия, частично совпадающая с реальностью.
Когда появились первые компьютеры (самые первые, огромные такие -  с лампочками) люди решили, что эра роботов и искусственного интеллекта не за горами, появилась масса соответствующей литературы, даже отдельный культурный пласт, в котором человечество сто раз воевало с им же самим созданным разумом. Пока, конечно, ничего подобного нам не грозит, но прогресс явный. В шахматы вы уже компьютер не обыграете, и Большой Взрыв, в отличии от него, не смоделируете. Но… до сих пор нет ни одного робота, который мог бы дома встать с дивана, сходить на кухню, сварить в турке кофе и принести его вам в постель. Почему? Потому что когда вы идете на кухню и варите в турке кофе это намного порядков сложнее игры в шахматы. Что уж говорить о таких человеческих умениях как игра в футбол или вождение автомобиля. Или управление предприятием.  В чем же секрет? Наш разум основан на принципе работы в условиях неопределенности. Как это работает? В первом приближении выглядит все просто – разум всегда работает в рамках Модели, и при появлении новой информации проверяет Модель на соответствие новой информации, и, либо трактует новую информацию через призму используемой Модели, либо меняет Модель. Если сделать и то и другое сложно, тогда случается Когнитивный Диссонанс. Впрочем, это уже немного другая история.
Теперь представьте, что вы программист, и вам дали задачу создать робота, умеющего варить кофе в турке как обычный человек. Вроде не сложно – составьте последовательность движений, прорисуйте их траектории, дайте выход на механику – и все готово. Только в жизни все сложнее.
Турку надо помыть, а вода в кране закончилась. Робот завис, а человек… например использовал бы воду из баллона с питьевой водой, или еще что-то.
Кошка пробежала, уронила горшок с цветами на пути робота. Робот или споткнулся упал, либо завис. Либо программисты предусмотрели такое событие, но ведь все не предусмотрят.
Свет выключили, ничего не видно. Робот завис. Человек зажег спички, нашел свечку – зажег, ситуация исправлена.
Строго говоря, неопределенностей очень много. Выходя на улицу, мы знаем наверняка только то, что там будет действовать гравитация. И все. Возможно над вами будет двадцать метров воды, или пылевая буря, или ураган. Т.е. вы даже не можете знать абсолютно, что там будет воздух. Но будете уверены, такая у вас Модель в голове. А вот какой маршрут выбрать, что бы не попасть в пробку? В каком ряду ехать, что бы было быстрее? Какую наценку на товар накрутить? Какой макет рекламной вывески выбрать? Тысячи таких вопросов, и как-то вы их решаете. Часто неудачно, но решаете же. Чем человек эффективнее принимает решения в условиях неопределенности, тем он успешнее. При прочих равных.
Прогнозирование и планирование, почему это не одно и то же.
Часто, также, сталкиваюсь с поверхностным пониманием терминов «прогнозирование» и «планирование» даже у специалистов. Почему так важна разница? Дело не в моей лингвистической чувствительности, а в том, что это действительно разные понятия, и разница между ними важна объективно.  Попробую привести пример на бытовом уровне. Вам звонит друг, и говорит «я планирую» быть в твоем районе (в точке А) в 19:00, давай пересечемся – есть важная информация. Вы отбрасываете все свои дела (проводите процедуру изменения планов) и прибываете в точку А в 18:55, проходит десять минут – друга нет. Звоните ему, телефон занят, звоните еще минут десять, дозваниваетесь, а он вам заявляет «Друг, извини, тут такое дело, планы поменялись, я не еду в точку А, мне надо срочно в Б, а к тебе я домой заеду в 21:00». Это планирование (хреновое, заметьте). Но может быть другая ситуация «Друг, я прикинул [читай спрогнозировал], что доеду до тебя за сорок минут, но тут ДТП, в пробку попал, опоздаю минут на двадцать. Дождись, это важно». Это прогнозирование. Отдел маркетинга дает прогноз спроса на продукцию, а отдел продаж, с учетом прогноза продаж и целевой доле рынка составляет план продаж, отдает его производственникам, те составляют план производства, отдел снабжения формирует план закупок, финансисты определяют размер необходимых кредитов…. Прогноз предполагает, план определяет. Прогноз это мнение, план это  ответственность. Безусловно есть масса пограничных случаев, когда трудно разделить прогноз и план, в таких случаях вступает в силу пресловутая неопределенность. Сделайте так, как посчитаете правильным. Пусть потом окажется, что это не правильно, но сделайте. Помните, важно не то, что система допускает ошибки, а то, что она на них правильно реагирует.
Момент истины, или как адреналин превращает прогнозы в планы
Итак, у вас задача – дать план продаж на год. Сразу хочется заявить «это не возможно, потому что это не возможно». Спрашивать почему бесполезно. Можно найти десятки объективных причин, почему вы правы. А теперь представьте, что для руководителя вы глаза. Но не просто  обычные, белые шарики, со зрачком и роговицей, а такие, что еще и интерпретируют световые сигналы, улавливаемые сетчаткой. Т.е. будем считать, что глаза это орган, интерпретирующий световые сигналы и передающий полученный результат в центр принятия решений. Вопросительные знаки далее будут обозначать выброс адреналина в кровь (больше трех «?» грозит лишением премии, больше десяти - увольнением). Положим, вы едете по дороге рано утром, в сумерках, да еще и туман. И видно очень плохо. Руководитель (участок мозга, ответственный за планирование) шлет вам сигнал «что видим?», вы ему «впереди что-то есть, но мы не можем сказать, что, слишком далеко и освещение неважное». Директор напрягается, что там, мост вдалеке или грузовик по встречке несется: «что конкретно видим??». Вы ему «категорически заявляю, что не могу сказать, что конкретно перед нами. Это невозможно!». Директор: «Примерно???» Вы ему: «не-во-змо-жно!». Ну, каким будет ответ директора оставляю на ваше усмотрение, попробуем на язык менеджмента ситуацию перевести:
Директор: «Сколько сможем продать в ХХ году?»
Вы: «Ну продажи будут, но мы не можем сказать, что именно будет в следующем году, может 100 млн. сделаем, а может  всего 20. »
Директор: «Конкретнее можешь сказать сколько продадим??»
Вы: «т.к. нет данных о рекламных акциях/новой продуктовой линейки/маркетинговых исследований мы не можем конкретно сказать, сколько именно продадим в следующем году»
Директор: «Примерно сколько???»
Вы: «Даже примерно сказать сколько невозможно»
Директор: «Через двадцать минут принеси мне в кабинет либо конкретный план продаж, либо заявление на увольнение [бросает трубку]»
Далее у вас вырабатывается адреналин, рождается план продаж, он ляжет в основу деятельности всего предприятия, под него будет заточены расходы, операционные планы и т.д. А если окажется, что план продаж сильно расходится с реальностью, то все будет перепланировано. Но, по крайней мере, будет план действий, будет организованность, будет целеустремленность и результаты будут лучше, чем если бы вообще не планировали. При прочих равных.  

P.S.:
На картинке изображена известная картина Дюрера "Носорог". Художник нарисовал его, ни разу не видев "в живую", т.е. примерно. Такая вот фантазия, частично совподающая с реальностью.


четверг, 20 октября 2011 г.

Don't panic! ЕНВД еще НЕ отменили.

По поводу Проекта Федерального закона № 499566-5 в интернетах везде все пишут примерно следующие: "В Госдуме рассматривается законопроект, предусматривающий отмену единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Поэтапная отмена ЕНВД должна начаться с 2012 года и завершится в 2014 г.

Как именно будет осуществляться поэтапная отмена ЕНВД, пояснил Минфин РФ в письме от 21.04.2011 г. № 03-11-11/99. С 2012 года для розницы и предприятий питания на ЕНВД будут установлены ограничения по числу работников - не более 50-ти. С 2013 года отменяется система ЕНВД в отношении розницы, осуществляемой через магазины и павильоны с площадью торгового зала не более 150 кв. м., а также для услуг общественного питания. С 2014 года ЕНВД будет ликвидирован для всех."

И вот , что самое характерное, хоть бы кто-нибудь написал - не волнуйтесь, все хорошо, кроме розничной торговли и общественного питания до 14 года можете работать по-прежнему, ограничение в 50 человек касается только розничной торговли и общественного питания. Розничная торговля уже вся, насколько мне известно, на общем режиме. Про общественное питание не знаю, судить не берусь, нас хотя бы это не касается. 


понедельник, 17 октября 2011 г.

К нами приехал PwC

Очень рад за наш город (Краснодар), не могу не похвастаться. У нас открылся офис PricewaterhouseCoopers! Далее несколько копи-пастов отсюда: http://www.pwc.ru/ru/press-releases/2011/krasnodar-office-opening.jhtml
Краснодар – 12 октября 2011 – PwC открыла офис в Краснодаре – теперь это уже восьмой по счёту офис PwC в России. Начало деловым отношениям между PwC и администрацией Краснодарского края было положено ещё в 2009 году, когда PwC и администрация Краснодарского края в лице Александра Николаевича Ткачёва, главы администрации, подписали соглашение о сотрудничестве. Целью этого сотрудничества является разработка и реализация программ, направленных на социально-экономическое развитие Кубани, повышение конкурентоспособности компаний региона, выявление их инвестиционных потребностей и разработка схем привлечения капитала.

С тех пор PwC запустила в Краснодарском крае уже несколько успешных проектов, над которыми продолжает работать и сегодня. Так, в апреле 2011 года представители PwC подписали соглашения о сотрудничестве с Кубанским Государственным Университетом и Кубанским Государственным Аграрным Университетом, чтобы активно сотрудничать в области образовательных программ. А в октябре 2011 года PwC, совместно с Оргкомитетом “Сочи 2014”, провела в этих университетах “олимпийскую прививку”.
 
На официальном открытии офиса в Краснодаре присутствовали Дэвид Грэй, управляющий партнер PwC в России, Анна Калмыкова, руководитель офиса PwC в Краснодаре, администрация Краснодарского края в лице Алексея Юрьевича Агафонова, заместителя главы администрации Краснодарского края, Игоря Анатольевича Славинского, руководителя департамента по финансовому и фондовому рынку Краснодарского края, и Евгения Владимировича Москвина, заместителя главы муниципального образования города Краснодар, директора департамента финансов.

По словам Алексея Юрьевича Агафонова, открытие офиса PwC в Краснодаре – не менее значимое событие для местной администрации, чем для PwC, поскольку присутствие таких компаний в регионе является ключом к инвестициям и модернизации в крае.



суббота, 15 октября 2011 г.

Шансы ФАС против автодилеров равны нулю. Перед выборами отвлекают внимание автомобилистов от цен на бензин.

Поднялась шумиха после репортажа на НТВ "Владельцам новых иномарок могут разрешить ремонтироваться у неофициальных дилеров". Граждан порадовали предстоящим снижением цен на гарантийное обслуживание, позавидовали прибылям автодилеров и автопроизводителей, страховщиков зачем-то сюда приплели, якобы они смогут снизить цены на страховые полисы.
Все это не больше чем PR-акция, со слов одного из представителей ФАС - Федоренко М. В., что-то вырвали из контекста и развели "бурю в стакане".Что мы имеем из официальных источников?

ФАС
Федеральная антимонопольная служба (ФАС России) приняла решение о создании Экспертного совета по развитию конкуренции в сфере реализации и сервисного обслуживания легковых автомобилей при ведомстве в целях рассмотрения вопросов и подготовки предложений, направленных на развитие конкуренции на рынках реализации и сервисного обслуживания легковых автомобилей.

Полный текст »
Теперь подумаем, что это может значить?
1. Скорее всего пошумят перед выборами и затихнут (все-таки лучше автомобилистов отвлечь от вопросов цен на бензин, пусть народный гнев на себе ощутят автодилеры).
2. Если все же ФАС и добьется разрешение для серых (независимых) сервисов на проведение гарантийных работ и закупку ими же оригинальных запасных частей, то по словам НАПТО они уверены не более чем в 3% "серых сервисов", а это, уж извините, в рамках статистической погрешности.
3. Проблема цены на гарантийное обслуживание, в частности, заключается не в том, что серым сервисам не разрешают покупать оригинальные запчасти, а в том, что официальным автодилерам приходится принудительно закупать по неоправданно завышенным ценам оригинальные запасные части. И сейчас серые сервисы на том и живут, что закупают те же самые запасные части, с тех же заводов, того же качества, но не как оригинальные , со значительной скидкой, до 30-40%. И в этом их конкурентное преимущество, которое сразу же исчезнет при получении статуса официального сервиса.
4. Допустим, независимые сервисы будут допущены к работам по техническому обслуживанию автомобилей на гарантийном обслуживанию - это автоматически будет означать, что им же придется выполнять работы в рамках гарантийных случаев. А это, скажу по-секрету, убыточно. Просто потому что у нас такое налоговое заонодательство.
5. Далее, независимым сервисам придется закупать дорогостоящее, специфичное для автомобильных брендов оборудование (у каждого свое), отправлять механиков на учебу в Москву (а это перелеты, проживание, собственно обучение), платить за программные лицензии, за интернет-трафик. По карману ли это независимым сервисам?
6. В случае если производитель захочет отказаться от независимого сервиса - ему достаточно будет просто повысить количество отказов по возмещению гарантийных случаев, и иногда задерживать поставку запасных частей.
7. Особенно ФАС возмущено теми городами, где доли автодилеров приближаются к 100%. Так вот именно там свободной конкуренции не будет никогда. Экономика этого не позвволит. А вот в Москве, возможно в Питере, там где рынок объемный, независимые сервисы смогут развиваться, но с конкуренцией там и так все хорошо. 
8. А про АВТОВАЗ забыли? Ему зачем усиление конкуренции со стороны других автомобильных брендов? Ведь если действительно цены на гарантийное ТО снизятся, то будет еще больше доводов купить иномарку! В нефтянку ФАС не дают залазить, и от АВТОВАЗа быстро "отвадят", есть там лоббист с большими перспективами...

Общий вывод - если инициатива ФАС увенчается успехом, то цены сервисное обслуживание автомобилей не снизятся, а вот качество сервиса ухудшится. Из этого следует так же, что риски тех же страховщиков только возрастут, и полисы подорожают. А убытки автопроизводители быстро покроют увеличением цен на автомобили. 

Давайте лучше попросим ФАС с ценами на бензин разобраться!

четверг, 13 октября 2011 г.

Лимитирование платежей - 2. Только практика. Пример лимитирования платежей в MS Excel


Что такое лимитирование и зачемнужно можно прочитать в одной из предыдущих статей: «Лимитирование. Чтоэто такое, зачем нужно и как организовать». Если Вам в теории понятно, что такое лимитирование, и у Вас на предприятииесть объективная потребность виспользовании этого механизма, то ниже Вы можете узнать как организоватьлимитирование на практике, причем можете сразу после прочтения опробоватьлимитирование в MS Excel.
Итак, начнем. Для упрощенияпримера предположим, что составляется бюджет по одной организации. Мой опытподсказывает, что бюджеты надо делитьпо организациям (своим юридическим лицам и ИП) – хотя конечно же бываютисключения. Обоснование следующее – бюджет в любом случае будет исполняться науровне платежей, а платежи всегдапривязаны к организации, соответственно, правильно привязывать и бюджеты тоже корганизациям. Если так не делается, то скорее всего, существует неразбериха взонах ответственности и жонглирование оборотными средствами и финансовымирезультатами между своими юридическими лицами. Есть также мнение, что выгоды, приносимыеподобными схемами, не перекрывают возникающие налоговые и управленческие риски. Однако, предположим, что с организациямиу Вас на предприятии все понятно, значит можно приступать к следующим шагам:
Шаг 0. Разработайте план внедрения
Помните, что внедрениепредставляет собой проникновение в систему чужеродного элемента, а значитопасайтесь иммунного ответа. Что бы иммунный ответ был наименее агрессивнымиспользуйте психологические нюансы. Особенно учтите, что когда разрабатываете план действий всегда именуйте этапы и задачи глаголамив повелительном наклонении. Можете сделать массу орфографических и пунктуационныхошибок (говорят это привилегия высшего образования), но не используйте никогдав качестве наименований этапов и задач существительные. Один деятель уже назвалвнедрение существительным – это я про Перестройку. Если бы тогдаиспользовалось не слово Перестройка, аслово Перестроить, то у людей сразу бы возникли вопросы что перестроить, когдаперестроить, кто будет ответственным, какие нужны ресурсы и далее по списку. Аправильная постановка вопроса, как известно, это уже наполовину решеннаяпроблема.
Шаг 1. Составьте классификатор ЦФО
Можно написать отдельную статью идаже книгу про составление финансовой структуры (классификатора ЦФО), но раз ужприводим только практику, то вот Вам несколько практических советов:
  1. Вклассификатор ЦФО нужно выделять те «затратные» подразделения (ответственныелица), которые получают счета от поставщиков, при этом ведут с даннымипоставщиками переговоры и относят счета в бухгалтерию (казначейство) на оплату;
  2. Частаяошибка – путают Центры Финансовой Ответственности и Центры Финансового Учета.Пример: Отдел Продаж желает приобрести принтер с целью его использования вдеятельности отдела, но фактически закупает принтер ИТ-Отдел. Иногда в качествеЦФО выбирают Отдел Продаж – это не правильно. ЦФО=Исполнитель, ЦФУ=Заказчик, т.е.ЦФО будет ИТ-Отдел;
  3. СтруктураЦФО должна быть по возможности приближена к организационной структуре, вплотьдо той, что используется в штатном расписание. Верно и обратное. В частностиэто позволит избежать юридическим проблем при оформлении доверенностей и т.п.;
  4. Интересноерешение «разводки» платежей/бюджетов между ЦФО и ЦФУ заключается в следующем –допустим бюджет ДДС у Вас это обороты по 51 счету, тогда 1я аналитика это ЦФО,2я аналитика – это статья ДДС, 3я аналитика – ЦФУ. На практике данный подходпомогает при работе в оперативном режиме по контролю лимитов.

Классификатор Центров Финансовой Ответственности


Код
Наименование ЦФО
1
Отдел продаж
2
Производственный участок
3
Бухгалтерия
4
ИТ-Отдел
5
АХО

Шаг2. Составьте классификатор Статей ДДС
При составлении статей ДДСследует учесть несколько правил
  1. Справочникстатей ДДС разбивается на первом уровне на операционную, финансовую иинвестиционную деятельность (подробности в МСФО 7), на втором уровне напоступления и выплаты, на третьем на группы поступлений и выплат, на четвертомуровне перечисляются собственно статьи. В примере к настоящей статье выделенотри уровня для упрощения;
  2. Статьисправочника должны именоваться как статьи ДДС, а не как элементы другихсправочников, т.е. не «Материалы» или «Расход материалов», а «Выплатыпоставщикам материалов»;
  3. Статьидолжны именоваться подробно, так, что бы их смысл был понятен пользователюинформации без указания в какой группе находится статья. Т.е. нельзяиспользовать наименование «Товары», нужно писать «Выплаты поставщикам товаров»,«Поступления от покупателей от реализации товаров», «Выплаты покупателям завозврат товаров» и в том же духе;
  4. Статьине должны быть слишком детализированными. Иногда технически крайне сложноразбить ту же выручку по группам товаров с документах оплаты от покупателей.Также частая ошибка - это ввод такой детализации, нюансы которой конечныепользователи не будут чувствовать (пример: вывоз мусора и вывоз ТБО). Вывод –при необходимости смело пресекайте непомерные аппетиты заказчиков;
  5. Статьидолжны быть достаточно детализированными, лучше все-таки изначально заложитьнесколько избыточную детализацию, практика покажет, что отсечь;
  6. Старайтесь придерживаться правила, что дляотдельно выбранной статьи ДДС имеется только один владелец (ЦФО);
  7. Постарайтесьтак же, что бы справочник статей ДДС и статей затрат максимально друг другусоответствовали. Разумеется этим я не предлагаю создавать статью ДДС«Амортизация» (не поверите насколько частая это ошибка), просто если у Васразбивается курьерские услуги и почтовая доставка в справочнике статей затрат –то лучше и в справочнике статей ДДС так же их разбить;
  8. Создайтедля статей ДДС признак «Лимитировать платежи» - для статей, которые нужнопроверять отмечайте необходимость проверки лимитов (в примере в колонке«Лимитировать платежи» ставте «Да»;
  9. Длялимитируемых статей укажите границы допустимых отклонений от лимитов.

В прилагаемом к статье примереклассификатор статей ДДС приведен на листе «Классификатор статей ДДС»
Классификатор Статей Движения Денежных Средств






Код
Наименование Статьи ДДС
Лимитировать платежи
Допустимый % превышения
1
ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Х

1.1
Поступления по операционной деятельности
Х

1.1.1
Поступления от реализации товаров
Х

1.1.2
Поступления от оказания услуг
Х

1.2
Выплаты по операционной деятельности
Х

1.2.1
Выплаты поставщикам товаров
Нет

1.2.2
Выплаты поставщикам материалов
Да
20
1.2.3
Выплаты поставщикам услуг
Да
5
1.2.4
Выплаты поставщикам оргтехники
Да
5
1.2.5
Оплата коммунальных услуг
Да
5
1.2.6
Выплаты поставщикам канцтоваров
Да
5
1.2.6
Выплата заработной платы
Да
20
2
ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Х

2.1
Поступления по финансовой деятельности
Х

2.2
Выплаты по финансовой деятельности
Х

3
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Х

3.1
Поступления по инвестиционной деятельности
Х

3.2
Выплаты по инвестиционной деятельности
Х


Шаг 3. Разработайте соответствие ЦФО иСтатей ДДС
«Передвижениеквадратиков на организационной структуре иногда ломает чьи-то судьбы» © Итан Рассел, «Метод McKinsey»

Возможно разработка соответствиямежду ЦФО и Статьями ДДС это самый ответственный этап. Фактически этопрописывание зон ответственности всех ЦФО. А когда дело доходит до реальной ответственностибольшинство сотрудников стараются перекинуть обязанности с себя на того парня.А это значит, что моугт возникнуть прерикания, жаркие споры и даже женскиеистерики. Поэтому самые проблематичные участки должен проработать руководитель.
  1. Длякаждого ЦФО выпишите статьи с которыми он работает;
  2. Согласуйтес каждым ЦФО перечень его статей;
  3. Поспорным вопросам добейтесь волевого решения у руководителя;
  4. Зафиксируйте закрпленный порядокраздленеия зон ответственности между ЦФО приказом по предприятию, ознакомьте всех руководителей ЦФО под роспись с данным приказом.

В прилагаемом к статье примере классификатор статей ДДС приведен на листе «Классификатор статей ДДС»
Соответствие ЦФО и Статей ДДС


ЦФО
Статья ДДС
Отдел продаж
Поступления от реализации товаров
Отдел продаж
Поступления от оказания услуг
Производственный участок
Выплаты поставщикам товаров
Производственный участок
Выплаты поставщикам материалов
Бухгалтерия
Выплата заработной платы
ИТ-Отдел
Выплаты поставщикам оргтехники
АХО
Оплата коммунальных услуг
АХО
Выплаты поставщикам канцтоваров

Шаг 4. Заполните бюджет ДДС
Есть существенная разница всоставлении бюджета ДДС в момент началавнедрения бюджетирования и в момент завершениякомплексного внедрения бюджетирования (с БДР и Прогнозным Балансом). Если вначале проекта внедрения бюджетировния БДДС это то, с чего нужно начинатьработу, то на завершающей стадии БДДС будет одним из финальных бюджетов,созданных на основе других. Как бы там ни было, считаем, что Вы можетесоставить бюджет ДДС в разрезе ЦФО и Статей ДДС, он в целях лимитированияплатежей будет выглядеть например следующим образом:
ЦФО
Статья ДДС
Сумма
Устанавливаемый лимит
Отдел продаж
Поступления от реализации товаров
2 000 000,00р.

Отдел продаж
Поступления от оказания услуг
500 000,00р.

Производственный участок
Выплаты поставщикам товаров
1 500 000,00р.

Производственный участок
Выплаты поставщикам материалов
100 000,00р.
100 000,00р.
Бухгалтерия
Выплата заработной платы
250 000,00р.
250 000,00р.
ИТ-Отдел
Выплаты поставщикам оргтехники
30 000,00р.
30 000,00р.
АХО
Оплата коммунальных услуг
40 000,00р.
40 000,00р.
АХО
Выплаты поставщикам канцтоваров
10 000,00р.
10 000,00р.


Шаг 5. Обязуйте всех платежи вводить черезЗаявки на расходование денежных средств
Для того, что бы в платежахнавести порядок сделайте документ «Заявка на расходывание денежных средств»обязательным, так, что бы никто не мог оплатить ни один счет без данногодокумента. Это означает, что к каждому счету на оплату необходимо прикладыватьсправку по платежу, где будут указаны в формализованном виде период планирования,ЦФО, статья ДДС, контрагент, сумма, желаемая дата оплаты, остаток по бюджету. Вслучае, если заявка не проходит по бюджету (не хватает лимита) – необходимо инициироватьпроцедуру увеличения лимита. Это можно совместить с моментом утверждения счетаруководителем (технически он просту увидит, что эта заявка уже сверх бюджета),либо, в случае централизованной группы компаний – увеличение лимита должнопроизводится отдельно, в неком профильном отделе (например в отделеконтроллинга). Тогда работу поувеличению лимитов необходимо регистрировать в специальном журнале, длякорректной регистрации сверхлимитных платежей следует обязать пользователейзаполнять служебную заявку на увеличение лимитов, в которой будет помимо ранееназванных полей также заполнятся причина увеличения лимита. Ниже приведен пример:
Номер увеличения лимита
Дата увеличения лимита
ЦФО
Статья ДДС
Период планирования
Сумма
Причина увеличения лимита
1
11.10.2011
Производственный участок
Выплаты поставщикам материалов
Октябрь 2011
44 000,00
Дополнительный заказ на производство продукции
2
12.10.2011
Бухгалтерия
Выплата заработной платы
Октябрь 2011
32 000,00
Дополнительный заказ на производство продукции

Отчетные формы
После того, как Вы наладилиработу по формированию бюджетов и завязали на них платежи посредством ихлимитирования через заявки, Вам наверняка захочется увидеть картину «в целом»,для чего захочется составить отчет. Есть разные вариации данного отчета, мне он увиделся в следующем виде:

Отчет по состоянию бюджета (лимита платежей)










11
Ноябрь 2011


ЦФО/Статья ДДС
План (лимит)
Факт
Остаток бюджета
% выполнения
ИТ_Отдел
Основной лимит
Сверхлимит
Итого
Оплачено
Заявлено
Итого
Производственный_участок
100 000
44 000
144 000
35 000
94 000
129 000
-29 000
129%
Выплаты поставщикам товаров
0
0

0
0
0
0
0%
Выплаты поставщикам материалов
100 000
44 000
144 000
35 000
94 000
129 000
-29 000
129%
Бухгалтерия
250 000
32 000
282 000
0
100 000
100 000
150 000
40%
Выплата заработной платы
250 000
32 000

0
100 000
100 000
150 000
40%
ИТ_Отдел
30 000
0
30 000
24 000
0
24 000
6 000
80%
Выплаты поставщикам оргтехники
30 000
0
30 000
24 000
0
24 000
6 000
80%
АХО
50 000
0
50 000
0
3 000
3 000
47 000
6%
Оплата коммунальных услуг
40 000
0
40 000
0
0
0
40 000
0%
Выплаты поставщикам канцтоваров
10 000
0
10 000
0
3 000
3 000
7 000
30%
ИТОГО:
430 000
76 000
506 000
59 000
197 000
256 000
174 000
60%

Для того, что бы Вам было легче разобраться, как работает механизм лимитирования платежей, предлагаю пример в MS Excel. Попробуйте немножко поредактировать бюджет, ввести заявки и платежи, поиграться увеличением лимитов. В случае, если у Вас не слишком большой документооборот, то данный файл можно смело доработать и использовать уже в качестве рабочего. А если макросами «подкрутить» - то им будет также удобно пользоваться как и серьезными продуктами, например на основе 1С. Скачать можно здесь http://bit.ly/nDmEtB

P.S.:
Предлагаемая методика и сам файл доработаны, добавлен механизм платежного календаря, внесены изменения для удобства использования. Подробности по данной ссылке http://sun-expert.blogspot.com/2011/11/ms-excel.html