среда, 26 октября 2011 г.

Главное возражение при внедрении бюджетирования - "это запланировать невозможно"

Введение.
Очередной раз довелось сегодня услышать «коронную» фразу-возражение «это не возможно запланировать», услышал и что-то переключилось в голове. Надоело. Надоело каждый раз опускать глаза вниз, делать вид, что ты понимаешь всю серьезность положения и потом пытаться объяснить в трех предложения то, к чему природа шла миллионы лет. Решил написать статью и давать ее читать тем, кто хочет поспорить.
Мир вокруг вас это фантазия, частично совпадающая с реальностью.
Когда появились первые компьютеры (самые первые, огромные такие -  с лампочками) люди решили, что эра роботов и искусственного интеллекта не за горами, появилась масса соответствующей литературы, даже отдельный культурный пласт, в котором человечество сто раз воевало с им же самим созданным разумом. Пока, конечно, ничего подобного нам не грозит, но прогресс явный. В шахматы вы уже компьютер не обыграете, и Большой Взрыв, в отличии от него, не смоделируете. Но… до сих пор нет ни одного робота, который мог бы дома встать с дивана, сходить на кухню, сварить в турке кофе и принести его вам в постель. Почему? Потому что когда вы идете на кухню и варите в турке кофе это намного порядков сложнее игры в шахматы. Что уж говорить о таких человеческих умениях как игра в футбол или вождение автомобиля. Или управление предприятием.  В чем же секрет? Наш разум основан на принципе работы в условиях неопределенности. Как это работает? В первом приближении выглядит все просто – разум всегда работает в рамках Модели, и при появлении новой информации проверяет Модель на соответствие новой информации, и, либо трактует новую информацию через призму используемой Модели, либо меняет Модель. Если сделать и то и другое сложно, тогда случается Когнитивный Диссонанс. Впрочем, это уже немного другая история.
Теперь представьте, что вы программист, и вам дали задачу создать робота, умеющего варить кофе в турке как обычный человек. Вроде не сложно – составьте последовательность движений, прорисуйте их траектории, дайте выход на механику – и все готово. Только в жизни все сложнее.
Турку надо помыть, а вода в кране закончилась. Робот завис, а человек… например использовал бы воду из баллона с питьевой водой, или еще что-то.
Кошка пробежала, уронила горшок с цветами на пути робота. Робот или споткнулся упал, либо завис. Либо программисты предусмотрели такое событие, но ведь все не предусмотрят.
Свет выключили, ничего не видно. Робот завис. Человек зажег спички, нашел свечку – зажег, ситуация исправлена.
Строго говоря, неопределенностей очень много. Выходя на улицу, мы знаем наверняка только то, что там будет действовать гравитация. И все. Возможно над вами будет двадцать метров воды, или пылевая буря, или ураган. Т.е. вы даже не можете знать абсолютно, что там будет воздух. Но будете уверены, такая у вас Модель в голове. А вот какой маршрут выбрать, что бы не попасть в пробку? В каком ряду ехать, что бы было быстрее? Какую наценку на товар накрутить? Какой макет рекламной вывески выбрать? Тысячи таких вопросов, и как-то вы их решаете. Часто неудачно, но решаете же. Чем человек эффективнее принимает решения в условиях неопределенности, тем он успешнее. При прочих равных.
Прогнозирование и планирование, почему это не одно и то же.
Часто, также, сталкиваюсь с поверхностным пониманием терминов «прогнозирование» и «планирование» даже у специалистов. Почему так важна разница? Дело не в моей лингвистической чувствительности, а в том, что это действительно разные понятия, и разница между ними важна объективно.  Попробую привести пример на бытовом уровне. Вам звонит друг, и говорит «я планирую» быть в твоем районе (в точке А) в 19:00, давай пересечемся – есть важная информация. Вы отбрасываете все свои дела (проводите процедуру изменения планов) и прибываете в точку А в 18:55, проходит десять минут – друга нет. Звоните ему, телефон занят, звоните еще минут десять, дозваниваетесь, а он вам заявляет «Друг, извини, тут такое дело, планы поменялись, я не еду в точку А, мне надо срочно в Б, а к тебе я домой заеду в 21:00». Это планирование (хреновое, заметьте). Но может быть другая ситуация «Друг, я прикинул [читай спрогнозировал], что доеду до тебя за сорок минут, но тут ДТП, в пробку попал, опоздаю минут на двадцать. Дождись, это важно». Это прогнозирование. Отдел маркетинга дает прогноз спроса на продукцию, а отдел продаж, с учетом прогноза продаж и целевой доле рынка составляет план продаж, отдает его производственникам, те составляют план производства, отдел снабжения формирует план закупок, финансисты определяют размер необходимых кредитов…. Прогноз предполагает, план определяет. Прогноз это мнение, план это  ответственность. Безусловно есть масса пограничных случаев, когда трудно разделить прогноз и план, в таких случаях вступает в силу пресловутая неопределенность. Сделайте так, как посчитаете правильным. Пусть потом окажется, что это не правильно, но сделайте. Помните, важно не то, что система допускает ошибки, а то, что она на них правильно реагирует.
Момент истины, или как адреналин превращает прогнозы в планы
Итак, у вас задача – дать план продаж на год. Сразу хочется заявить «это не возможно, потому что это не возможно». Спрашивать почему бесполезно. Можно найти десятки объективных причин, почему вы правы. А теперь представьте, что для руководителя вы глаза. Но не просто  обычные, белые шарики, со зрачком и роговицей, а такие, что еще и интерпретируют световые сигналы, улавливаемые сетчаткой. Т.е. будем считать, что глаза это орган, интерпретирующий световые сигналы и передающий полученный результат в центр принятия решений. Вопросительные знаки далее будут обозначать выброс адреналина в кровь (больше трех «?» грозит лишением премии, больше десяти - увольнением). Положим, вы едете по дороге рано утром, в сумерках, да еще и туман. И видно очень плохо. Руководитель (участок мозга, ответственный за планирование) шлет вам сигнал «что видим?», вы ему «впереди что-то есть, но мы не можем сказать, что, слишком далеко и освещение неважное». Директор напрягается, что там, мост вдалеке или грузовик по встречке несется: «что конкретно видим??». Вы ему «категорически заявляю, что не могу сказать, что конкретно перед нами. Это невозможно!». Директор: «Примерно???» Вы ему: «не-во-змо-жно!». Ну, каким будет ответ директора оставляю на ваше усмотрение, попробуем на язык менеджмента ситуацию перевести:
Директор: «Сколько сможем продать в ХХ году?»
Вы: «Ну продажи будут, но мы не можем сказать, что именно будет в следующем году, может 100 млн. сделаем, а может  всего 20. »
Директор: «Конкретнее можешь сказать сколько продадим??»
Вы: «т.к. нет данных о рекламных акциях/новой продуктовой линейки/маркетинговых исследований мы не можем конкретно сказать, сколько именно продадим в следующем году»
Директор: «Примерно сколько???»
Вы: «Даже примерно сказать сколько невозможно»
Директор: «Через двадцать минут принеси мне в кабинет либо конкретный план продаж, либо заявление на увольнение [бросает трубку]»
Далее у вас вырабатывается адреналин, рождается план продаж, он ляжет в основу деятельности всего предприятия, под него будет заточены расходы, операционные планы и т.д. А если окажется, что план продаж сильно расходится с реальностью, то все будет перепланировано. Но, по крайней мере, будет план действий, будет организованность, будет целеустремленность и результаты будут лучше, чем если бы вообще не планировали. При прочих равных.  

P.S.:
На картинке изображена известная картина Дюрера "Носорог". Художник нарисовал его, ни разу не видев "в живую", т.е. примерно. Такая вот фантазия, частично совподающая с реальностью.


Отправить комментарий