четверг, 21 февраля 2013 г.

Философия пенетрации


Большинство так называемых epic fail'ов  проектов в работе (да и в жизни вообще) происходит из-за ненадлежащего контроля. Эта такая настолько банальная истина, но ею многие почему-то пренебрегают. Что такое контроль? Это проверка производимых действий на предмет их правильности, полноты и своевременности с целью выявить имеющиеся отклонения от планов и нормативов и в случае обнаружения таковых принять меры, направленных на устранение отклонений либо корректировку планов и нормативов. Соответственно, самое сложное в контроле это определить планы и нормативы. Если мы говорим о бизнес-системах, то в случае если система достаточно сложная не всегда целесообразно разрабатывать максимально детальный план (нормативы) до старта проекта, иногда рентабельнее будет задать некую минимальную планку качества, а затем ее постепенно повышать. Что касается конкретных способов и подходов контроля в информационных системах, связанных с бизнес-процессами и их учетом, то наиболее эффективными видятся следующие способы:
1) Постоянное, системное совершенствование нормативов. Разумеется, информация об изменениях должна доводится до исполнителей;
2) Выборочные проверки. Случайно, возможно с определенными приоритетами, проверка введенных в систему данных, и процессов вообще, причем проверка не должна формально отрабатывать некий чек-лист с возможными ошибками, необходим всесторонний не предвзятый анализ, для того, что бы можно было обнаружить некие новые виды ошибок;
3) По-возможности программно блокировать определенные виды ошибок, простой пример - это запрет на продажу отрицательного количества. Однако здесь следует соблюсти баланс между снижением скорости системы в следствие ввода новых проверок и их полезности, возможно достаточно будет заблокировать наиболее критичные с точки зрения оперативности ошибки, а незначительные выявлять позже тестами;
4) Организовать автоматическую проверку данных (тестирование) на предмет наличия явных ошибок и противоречий в данных. В этот пункт стоит вдуматься - наличие подобной системы кардинально облегчает процесс контроля. Например оплата происходит по статье ДДС "Выплаты поставщикам транспортных услуг", а подчиненная приходная накладная приходит по статье "Аудиторские услуги" - явное противоречие. Мы у себя данный механизм в обиходе называем "тестилками". Важно ошибки персонализировать, и на автомате регулярно отправлять ответственным лицам задачи на устранение ошибок;
5) Часть ошибок можно избежать блокировкой на уровне процессов, например, если договор с поставщиком не утвержден, либо не полностью заполнены его реквизиты - автоматом запрещать проведение оплат по нему. Кто это называет методом рубильников. У нас как-то прижилось обозначение данного подхода "фашистким" (простите если это не политкорректно, или задевает чьи-то чувства, но это наиболее емкое и интуитивно понятное определение). Из этой же серии христоматийный пример с лимитированием платежей. Нет денег в бюджете - нет оплаты. Все просто. Потенциал данного подхода поистине велик, даже если у вас процессы еще сырые, не налаженные, вы, таким образом, можете перекладывать на плечи исполнителей работу по проталкиванию процесса и контролю остальных участников процесса. Это не красиво, не справедливо, не идеально, но - работает - а при любом внедрении самая главная задача заставить процесс работать. Криво, косо, на подпорках... но работать. Потому что только практическая работа процесса покажет способы его усовершенствования. 
6) В отдельных случаях не бойтесь принять на вооружение презумпцию виновности - есть подозрение на ошибку - требуйте объяснение. Сотрудникам зарплату не просто так платят, иногда можно их бездоказательно объявить виновными и заставить отстаивать свою правоту. Опять же, это конечно бесчеловечно, аморально и я сам осуждаю такой подход, но  иногда только так можно сдвинуть проект/процесс с "мертвой точки". Где-то прочитал замечательный афоризм: "Я знаю три способа узнать правду. Первый - провокация. А остальные два я забыл.";
7) Процедуру определения виновных следует организовывать так, что бы максимально избежать всех возможных конфликтов интересов. Иначе говоря - следует разделять законодательные органы, судебные и исполнительные. Иногда мне кажется, что на предприятие должно быть лицо с прокурорскими полномочиям :) Смысл таков - важно на выходе требовать конечный результат - ФИО виновного в ситуации. А затем с него, в свою очередь, объяснительную. Часто только столкновение лбами и очные ставки позволяют выяснить реальное положение дел. Мой опыт говорит, что руководители зачастую даже не догадываются о наличии у сотрудников подпольных схем. Начиная от невинной лжи в ежедневных отчетах и заканчивая воровством. Извините еще раз за терминологию - но сотрудников надо "дрючить". В одной крупной российской компании (по этическим соображениям не буду называть в какой, но не в той в которой сейчас работаю) подобный подход называли "пенетрацией". Работало, надо признать.;
8) Мотивация/демотивация. Бывает финансовая и не финансовая. Важно применять оба варианта. Но это отдельная тема на пару книг, скажу только, что писанина объяснительных записок занятие не самое приятное, и только в силу этого работает само по себе. Когда вопрос касается денег сотрудники просто взахлеб начинают рассказывать, что их нужно мотивировать дополнительными премиями, увеличивать зарплаты, как они много работают и все такое. Нафиг. Во-первых - слишком высокие зарплаты вреднее средних, т.к. сотрудники начинают думать не о своей работе, а том как бы сохранить уровень зарплаты любыми средствами, и, поверьте, работа в числе этих самых средств занимает далеко не первое место. Во-вторых - мотивация нужна исключительно для дрессировки персонала. Не для того, что бы платить больше иои меньше, а для того, что бы воспитывать правильный подход к работе.

Такие вот несколько сумбурные заметки, но тем кто находится на переправе данная статья, уверен, будет полезной.


P.S.:
Анекдот в тему: "Вчера к нам приходил бизнес-консультант, предлагал услуги по совершенствованию системы мотивации. Начал он так: Все знают про такой известный способ  мотивации, когда перед сотрудником вешают морковку и он идет за ней. Я же предлагаю расширить подход, кроме морковки спереди применять еще и морковку сзади..." Тут я понял, что нам не нужен такой консультант.... " :)
Отправить комментарий