среда, 12 ноября 2014 г.

Постановка, автоматизация и внедрение бюджетирования


Бюджетирование это мощный, но рутинный, в чему-то даже скучный инструмент, который при правильном использовании дает руководителю организации понимание, что ждет компанию в будущем, что и как в компании следует делать, что бы достичь ее целей, и помогает интерактивно контролировать результаты работы (определять текущее место компании на дорожной карте ее целей). При правильном внедрении бюджетирование позволяет быстрее и точнее добиваться поставленных целей, и в этом сила и опасность данного инструмента. Возможно, Вам приходилось слышать истории, про то, как из-за бюджетирования в неких компаниях были проблемы. Вполне может быть и так – если изначально поставлены ошибочные цели, то при более быстром и точном их достижении раньше и сильнее проявится и отрицательный эффект. Но это будет не проблема системы бюджетирования, а проблема ошибок в целеполагании. Поэтому при внедрении бюджетирования важно не «перегнуть палку», её жесткая настройка нужна в той части, где это очевидно даст преимущества, в тех же областях, где нет правильного понимания причинно-следственных связей лучше для начала настроить качественный учет и провести аналитические исследования. Как говорил изобретатель менеджмента и бюджетирования Питер Друкер – иногда не достаточно правильное понимание картины мира может привести к худшим результатам, чем полностью ошибочное понимание. 

Фундаментом философии бюджетирование является управление посредством Центров Финансовой Ответственности. В компании прописывается управленческая структура, в которой выделены ответственные и определяется за что они несут ответственность. Выделяются следующие основные уровни ответственности (хотя есть и другие):
1. Инвестиции (стратегические) – это уровень собственников
2. Прибыль – это уровень ответственности руководителя компании
3. Маржинальный доход – это уровень ответственности руководителей бизнес-направлений, уровень, где в качестве показателя эффективности работы руководителя ЦФО выбирается разница между доходами и затратами данного подразделения.
4. Доход – задача руководителя ЦФО, отвечающего за доходы – обеспечить заданный диапазон дохода. Как правило это отделы продаж
5. Затраты – задача руководителя ЦФО, отвечающего за затраты – обеспечить необходимый уровень качества и объема работ при соблюдении норматива расходов
Часто при построении финансовой структуры под Центрами Финансовой Ответственности понимают Центры Финансового Учета. Например, в мукомольный цех купили компьютер. Мукомольный цех являясь Центром Затрат, отвечающим за технологические затраты на производство муки не является Центром Затрат с точки зрения покупки компьютерной техники, однако затраты на приобретение компьютеров (амортизации по ним) учитываются по Мукомольному Цеху, но в данном случае он выступает в качестве ЦФУ (Центра Финансового Учета). А вот ЦФО в этом случае – это ИТ-отдел, т.к. именно ИТ-отдел отвечает за ценный конечный продукт (работающий компьютер) и его оптимальную стоимость.
Итак – первый шаг в бюджетировании состоит в распределении ответственности между ответственными. Данная мера необходима и без системы бюджетирования, и полезна сама по себе с точки зрения повышения качества управления. Каждый сотрудник должен иметь возможность понять за что отвечает он, а за что другие подразделения, и какие именно. Например, если мне надо заказать офисную мебель у меня должен быть справочник, где я могу узнать, что за закупку мебели отвечает АХО. А еще лучше если в форме заявки на потребности в специализированном программном решении выбрав статью «Офисная мебель» мне сразу подставится ЦФО «АХО». После того, как АХО получило заявку на потребность дальнейшая ответственность за данную потребность лежит уже на АХО – заложить в бюджет на следующий месяц, получить счета у поставщиков, выбрать оптимальный, передать в финслужбу заявку на расход денежных средств, организовать доставку и установку мебели мне в кабинет. Также за затраты на эту мебель несет ЦФО более высокого уровня, например директор, ответственный за Центр Прибыли. 
Что еще очень важно при построении бюджетирования – это работающая система управленческого учета. Причем планирование и учет должны работать по единым правилам. Т.е. для бюджетов в части планов должна использоваться та же учетная политика, что и для управленческого учета. Это определяет требования к стандартизации и унификации классификаторов статей затрат, статей движения денежных средств, ЦФО и ЦФУ (подразделений), сегментам, а также самой методологии. Идеальная система бюджетирование основывается на двойной записи и управленческом плане счетов, и есть место, где и план и факт хранятся в одном месте (одной ИБ), разделяясь только сценариями (план и факт). Тогда можно составлять и сопоставлять все основные отчеты по плану и факту (Баланс, БДР, БДДС). Но если у Вас нет ресурсов на построение подобной системы важно работать хотя бы с БДДС в электронных таблицах.
Для того, что бы система бюджетирования реально заработала, в нее необходимо встроить функцию контроля. Наиболее действенный способ контроля это управление денежными потоками. Ответственные должны понимать, что если их заявки на оплату превышают утвержденный бюджет, то заявки могут быть отклонены, а их утверждение будет проходить с пристрастием. Процедура лимитирования платежей работает на снижение затрат только в силу самого факта своего наличия. Безусловно, на выполнение показателей бюджетов следует завязать и схемы финансовой мотивации персонала. 
Если резюмировать все вышесказанное – бюджетирование нужно внедрять осторожно, правильно, исходя из реальных потребностей организации, при правильном целеполагании, и наличии системы управленческого учета и разумной автоматизации. Важно, также, избегать завышенных ожиданий – бюджетирование важный и мощный инструмент, но само по себе не является панацеей, являясь лишь вспомогательной подсистемой.

Вы можете заказать для своего предприятия услуги по постановке, автоматизации и внедрению бюджетирования в Краснодаре ООО "Современные Технологии Управления" (http://1c.mtmb.ru/)

Отправить комментарий