суббота, 21 марта 2015 г.

Почему важно продавать быстро и почему воронка продаж может вас обмануть

Как водится, сразу скажем, что все персонажи вымышлены, все совпадения с реальными личностями абсолютно случайны.


Итак, есть в городе N некая посредническая компания. Несколько лет назад эта компания резко увеличила продажи, руководство и менеджеры получали солидные гонорары, дела шли в гору. Директор уверенно вел коллектив в безоблачное будущее, и строил наполеоновские планы. Активно набирал персонал, открывал филиалы,  тратил деньги на рекламу, обучение персонала, описание бизнес-процессов и многое другое, что принято делать в успешных крупных компаниях. Наш директор был твердо уверен, что если все делать как в успешных крупных компаниях, то и его фирма скоро станет такой же. Однако спустя какое-то время продажи стали стагнировать, а затраты внезапно выросли, и вдруг оказалось, что денег компания стала зарабатывать очень мало, а бардака стало больше. Так уж вышло, что в это самое время решил наш директор взять себе правильного финансового директора, такого, что бы порядок навел. На вакансию финансового директора нашелся Иван Иванович. Выйдя на работу Иван Иванович обнаружил, что в компании почти нет никакого учета, никто не знает, сколько прибыли заработали, половины документов нет, трудно посчитать сколько кто кому должен. Ну и т.д. Для российского бизнеса ситуация вполне привычная, но от того легче не становится. Засучил Иван Иванович рукава, стал тушить пожары, затыкать системные дыры, налаживать порядок. И увидел Иван Иванович, что начальник отдела развития бизнес-процессов собирает ежедневные совещания на тему разработки процесса сбора и внедрения рационализаторских предложений, директор по два часа в день проводит «зажигающие митинги» с менеджерами, и по два часа в день с директором думает на тему какую бы мотивацию еще придумать. Юристы, служба безопасности, бухгалтерия, руководители… казалось все они делали все-что угодно, но только не то, что помогало бы продажам и сервису. А уставшие от всего этого менеджеры по три часа проводили в курилки, жалуясь друг другу на руководство. Иван Иванович работая в других организациях получил опыт, что нужно делать, что бы улучшить ситуацию. Он пошел к нашему директору и предложил внедрить CRM, автоматизировать бизнес-процессы и документооборот. Директор сказал – отличная идея, сколько стоит? Иван Иванович пригласил подрядчиков из обслуживающей ИТ-компании. Ребята оказались грамотные, на лету схватили суть предложения и сказали – да – нам понятно, что Вам нужно и Ваш проект вызывает у нас профессиональный интерес, поэтому готовы выполнить проект за сущие копейки – 300 тыс. рублей. Услышав эту цифру наш директор сказал Иван Ивановичу: «мы не можем сейчас себе это позволить, у нас в прошлом месяце прибыль была 100 тыс. руб., потратим эти деньги – будет убыток». Потом наш директор еще много чего рассказал Иван Ивановичу, и под конец совещания Иван Иванович явственно ощутил желание отдать директору всю свою заначку и начать работать бесплатно. В общем, ушел Иван Иванович от директора, и продолжил работу пожарного. А зря. Потому-что закрывая за собой дверь в кабинет директора он фактически вместе с компанией прошел точку невозврата. Но о том, что было дальше – позже, в «кейсе № 2», а сейчас давайте разберем наш «кейс № 1» на цифрах?

Дано: компания занимается тем, что подороже продает некие услуги Заказчикам, и подешевле закупает их у Исполнителей. Разница между суммой продажи и суммой закупки – это маржа. Компания дает рекламу, занимается продвижением сайта в сети интернет и обрабатывает входящий трафик. Как выглядит типичный процесс выполнения сделки?

Понедельник
 9:00 – кто-то, у кого ключи от офиса, проспал, все ждут когда этот кто-то приедет на работу, телефоны разрываются, но поднять их некому. Клиенты полчаса звонят в никуда.
9:30 – наконец-то офис открывают,  директор созывает экстренное совещание по поводу того, что нельзя допускать такие ситуации, когда офис не работает. 30 минут менеджеры слушают комдиректора, дежурный упускает половину звонков
10:00-12:00 – менеджер Василий принимает пять звонков, из них один ему кажется коммечрески привлекательным и он начинает готовить коммерческое предложение.
12:01 – менеджер стучится в кабинет коммерческого директора, что бы подписать КП. Никого нет. Менеджер стоит у дверей полчаса, потом уходит на обед и в курилку.
14:00 – менеджер устав ждать комдиректора находит гендиректора, который ему подписывает КП (согласовывает условия).
14:05 – менеджер при попытке отправить КП Заказчику обнаруживает, что электронная почта перестала работать, ищет ИТ-директора, что бы тот исправил ситуацию.
15:00 – менеджер нашел ИТ-директора, тот ему сообщает, что финслужба не оплатила счет за услуги почтового хостинга
15:30 – менеджер находит финдиректора и просит оплатить счет, финдиректор говорит, что счета нет, вместе выясняется, что счет за хостинг застрял в службе безопасности на согласовании
16:30 – финдиректор отправляет счет за почтовый хостинг на оплату, но банковский день уже закончен.

Вторник
10:00 ИТ-директор вместе с менеджером отправляют КП с личного ящика.

Среда
10:00 Заказчик согласен с КП, менеджер начинает готовить спецификацию и договор.
12:05 менеджер приносит проект договора в юр.отдел, но там ему говорят, что сейчас обед – приходи через час.
13:00 Директор собирает менеджеров на пятиминутку, целый час занимается поднятием боевого духа
14:00 Менеджер добирается до  юр.отдела, но там отмечают день рождения, договор зависает еще на час
15:00 Менеджер напоминает юристам о том, что надо согласовать договор
16:30 Юристы говорят менеджеру, что в договоре неправильные запятые. Нужно переделывать. 
17:55 Менеджер приносит юристам исправленный договор, однако их уже нет на месте
Четверг
09:00 Начальник отдела развития бизнес-процессов проводит собрание на тему разработки процесса внесения рационализаторских предложений, юриста соответственно там
10:00 Слово берет директор, и начинает советоваться со всеми, какие бонусы надо платить за рацпредложения
10:30 Менеджер незаметно сбегает с совещания
11:00 Менеджер отдает юристам проект договора
14:00 Юристы утвердили договор, но менеджера не оповестили
15:00 Менеджер очередной раз зашел спросить «как там мой договор» и его обрадовали. Он измученный пошел в СБ, отдавать договор уже им на согласование
16:00 СБ сообщает менеджеру, что контрагент «мутный» и надо провести доппроверку.
17:30 СБ отдает договор менеджеру
17:50 менеджер стучится в дверь к директору поставить подпись на договоре, но никто не открывает

Пятница
10:50 Директор приезжает на работу, ставит подпись на договоре.
11:00 Коммерческий директор проводит получасовую пятиминутку
11:30 Менеджер обнаруживает, что не может отсканировать договор, т.к. сканер сломался. Ищет ИТ-директора
12:10 Менеджер отправляет скан договора клиенту
13:30 Клиент начинает спустя неделю согласовывать у себя договор
15:00 Клиент согласовывает договор, просит счет
16:00 Менеджер высылает клиенту счет
17:00 Банковский день закрыт, клиент не успел оплатить счет. Планировавшиеся на выходные работы не начнутся, переносятся на понедельник.

Понедельник 2
10:00 Клиент оплачивает счет
13:00 Деньги приходят на расчетный счет
15:00 Казначей разносит данные об оплате в программу.
15:30 Менеджер видит, что деньги пришли, вносит в программу заявку на оплату исполнителю (исполнитель без предоплаты отказывается работать)
16:00 Менеджер просит финдиректора срочно оплатить счет, однако денег на нужном счете нет, будут завтра

Вторник 2
9:00 Финдиректор на совещании у директора по поводу новых предложений по мотивации  касательно рацпредложений, платежи стоят
12:00 Производится оплата исполнителю
19:00 Деньги приходят на счет Исполнителя

Среда 2 Начало работ по сделке

И тут начинается математика. Предположим, для простоты счета, что средний процесс продажи в компании длится 10 дней. Конверсия – 5%, средний чек (в марже) – 50 тыс. рублей, обрабатывается 50 звонков в десять дней. Т.е. в десять дней при такой конверсии менеджер дает выработку 125 тыс.рублей, из них 15 тыс.руб. его сделка, и чистыми в кассу остается 110 тыс.руб., за 20 рабочих дней это 220 тыс. руб. Всего работает 30 менеджеров, их итоговая маржа в кассу за месяц – 6.6 млн.руб. При этом постоянные расходы предприятия – 6.5 млн.руб. Итого остается 100 тыс. руб. прибыли.

Но что, если процесс в компании будет выстроен таким образом, что менеджеру не надо будет бегать за всеми с компредложениями, договорами, счетами, будут жесткие сроки на выполнение задач, автоматическое оповещение о выполненных задачах, правильная диспозиция денежных средств на счетах, что платить можно было сразу, автоматический прямой обмен с банк-клиентом, что бы платежи загружались с утра за 5 минут автоматически? Что если процесс согласования будет идти не десять дней, а, скажем, пять? Тогда менеджеры смогут обработать больший поток входящего трафика, пусть выручка от этого не вырастет линейно в два раза, спрос все-равно ограничен, но она вырастет. Будем консервативны – пусть маржа вырастет всего на 10%. Тогда маржа будет не  6.6 млн., а 7.2 млн.руб. Прибыль составит не 100 тыс.руб. (6.6 млн.руб-6.5 млн.руб.), а 700 тыс.руб. (7.2 млн. руб.-6.5 млн.рую.). Т.е. прибыль увеличится в 7(!) раз, и за один месяц с лихвой перекроет инвестиции в автоматизацию бизнес-процессов, которые как раз и позволят получить эту прибыль.

Вы можете сначала подумать, что здесь или какая-то ошибка в расчетах, или автор пишет про чудеса. Но все дело в том, что тут нет никакой ошибки. И нет чудес. На практике прибыль могла бы вырасти не в семь, а в десять или даже двадцать раз за счет правильной оптимизации процессов, и это абсолютно реально.

Не верите? Тогда призовем на помощь авторитетов. Есть такой ученый – Элияху Голдратт, который разработал и популяризировал Теорию Ограничений (ТОС). Его книга, абсолютный бестселлер на рынке деловой литературы, «Цель»,  буквально взорвала менеджмент. Настоятельно рекомендую ознакомиться с его работами, хотя бы с этой его книгой, потому что, поняв её смысл Вы полностью переосмыслите сущность финансового менеджмента и сможете по-новому, на порядок более эффективно подходить к решению Ваших задач управления. ТОС на данный момент является одной из самых прогрессивных и производительных методик менеджмента, став де-факто стандартом для промышленных предприятий. В частности, 1С при разработке своего флагманского продукта 1С ERP основывалась на работах Голдратта и его теории ограничений.

Почему CRM это тоже бухгалтерия
Давайте предположим, что у Вас в компании возникла проблема – вроде бы товар должен быть на складе, по учетным данным, но Ваши сотрудники не могут его найти и продать. Каковы будут Ваши действия? Вы выясните в чем проблема – или есть недостача, или товар просто не смогли сразу найти. Если недостача, то Вы попробуете выяснить ее причину – пересорт на входе или выходе, не доложили товар поставщики, товар украли  сотрудники и т.д. Разобравшись с ситуацией Вы сделаете для себя вывод – это системная ситуация или уникальный случай. Если ситуация системная – Вы попробуете на будущее предпринять меры, что бы такого больше не повторялось. Еще, наверное, Вы попробуете покрыть убытки за счет виновных, если таковые найдутся. Так вот, когда в Вашу компанию обращаются покупатели, то их обращения имеют стоимость, так же как и товар, или деньги в кассе. И, соответственно, Вы можете контролировать «недостачу продаж». Анализируя воронку продаж по компании в целом, по сотрудникам, отделам, и в динамике Вы можеет быстро выявлять узкие места в продажах. И сделать это не так уж и сложно, достаточно внедрить CRM.

Пару слов про воронку продаж и почему её одной недостаточно
Многие руководители, включая коммерческих директоров, не всегда ясно отдают себе отчет о том, что такое воронка продаж. За магией этого термина многие теряют суть, и руководствуются мифологией, а не здравым смыслом. Бытует мнение, что конверсия воронки продаж должна быть максимальной (как можно больший процент их входа должны переходить на конечную стадию продаж). На самом деле это не всегда так. Точнее обычно именно не так. Воронка продаж всего лишь инструмент поиска узких мест в процессе, но сама по себе вне привязки ко времени и затратам не говорит о том, хороша данная конверсия или нет.

Визуализируем:

Воронка 1 – конверсия 25%

Воронка 2 – конверсия 30%


Что лучше, конверсия 30% или 25%? В приведенном примере скорее всего 25%. Точнее так – при нормальном спросе – лучше 25% за месяц, при экстремально низком спросе – возможно лучше 30% за два месяца. Смысл в том, что 30% за два месяца это 15% в месяц, а 15% меньше 25%. Это и есть привязка ко времени.

Но на самом деле есть еще фактор стоимости. Вы можете тратить больше или меньше ресурсов на сделку (регулируя рекламу, цену, сделку менеджеров и т.д.), и конверсия будет соответственно расти или снижаться. И весь смысл эффективности продаж заключается в том, что бы найти оптимальную точку, оптимальное сочетание скорости, затрат и усилий при сложившимся уровне спроса. Возникает вопрос – как же построить такую космическую систему учета, которая позволит проводить подобный анализ? Да, это не очень просто, потому что требуется внедрить не только CRM, но еще достаточно детализированный  управленческий учет и адекватную, гибкую систему бюджетирования. Но сделать это можно. Вы можете внедрять отдельно те или иные блоки поочередно, чем больше будет у Вас информации, тем легче будет принимать наиболее эффективные решения.

Пример бизнес-процесса продажи в 1С CRM:


Отправить комментарий